黄家建：点子兵兵──甄选战将的艺术

我参与客户的督导会议，新店开张，有三位店长人选：

A君：生产人员出生身，技术能力过硬，在公司有足够的年资。这位干部的弱点是，他沟通能力比较不足，可以把生产人员带好，但是不善于变通，比较欠缺带动团队的能力。

B君: 有好的学历，分析能力很强，从基层做起，曾在之前门市创造很好业绩，后来转换到其他门市表现就一般。这位同事的成败取决于团队的成员，如果成员都能配合他、听他话的，他就可以发挥。

C小姐：从基层做起，人比较不拘小节，但是常会有很多个人的想法，之前的经理觉得她是头痛人物。不过督导回馈，她最近在B型店态度改变很多，业绩达成也很好，店长班的功夫也开始用上，懂得用数据来分析，也与同事们打成一片。

任务目标与人员特性的匹配

我们进一步交换意见，业务经理说这家新门店在A级战区，这里竞争店很多，公司希望能够最短时间创造高业绩。配给这家店的同事是一个很年轻的团队；公司的企划部门也准备了很多活动，希望这家店一炮而红。经过大家讨论，这家新店需要一位比较灵活的店长，有更高的亲和力，要能够去带领那群年轻同事做出一些有创意的做法；大家同意由C小姐来出任新店的店长。

在会议上，除了讨论如何选择适当的人选，我也要求该区域的督导，提出了该新店的竞争店分析和列出未来一个月、三个月、六个月和十二个月的业绩目标。

这一套作业是店长班的重要课程内容之一：店长把商圈的地图画出来，然后标出所有重要的标记包括交通动线、竞争店、重要公共设施如交通站、学校和办公楼。一般上我们会要求督导在开店前去蹲点，就是在不同的时间段去该商圈做市场调查，尤其是了解出现的顾客类型和竞争店的营业状况。

至于营业目标也不是用喊的，我们会按照公司原有同类型店的业绩，加上其他专业判断来设定该店的业绩目标。我习惯要求店长在开店前就把未来十二个月的业绩目标设定好，然后再与企划部讨论其馀的开张活动或促销活动。在当今的网路时代，也要考虑如何利用网路科技和社交媒体，为新开的店做好宣传。

按照这些作战计划，督导就是要去指导店长，如何有效的开展新店的业务计划。一般上这样的新店作业，还包括各项装修流程和订货流程。最重要的就是新店人员到店的培训，这些都是新店长培养作战能力必须经历的历练。

战将需要具备什么能力

在总结会议时，我们讨论了新店店长或者开发型分店的店长必须具备的能力。首先业务的熟悉度是很重要的；要了解所有的流程，并且在过去的工作中展现完成任务的能力。零售业是辛苦的工作，刻苦耐劳是必要条件，对于那些任劳不任怨的干部要做特别的辅导与重新教育。

第二要件就是有没有亲和力，店长必须与不同的团队成员建立起团队的工作气氛。今天的基层领导也要学习教练式的领导，而不能只停留在过去指挥式的领导。而且在基层领导最重要的素质就是以身作则，拥有良好的纪律和愿意承担责任。

第三件我最重视的就是店长的学习能力，这里头我们是通过店长班教导各项的管理工具，而店长必须要会用这些工具来解决各项经营的问题。最后，店长不是靠自己做，而是必须懂得怎样教的能力，我常用的口诀就是 ：“说给他听，做给他看，让他试试看；做对了给予鼓励、做错了纠正他。”

定完这些工作，我就要求营业经理向公司提出这家新店达成业绩的奖励，包括新店店长的待遇调整等配套。

针对A君和B君，虽然没有被选中，但是会议中大家已经充分讨论他们的具体状况，我们要求督导针对他们需要加强的能力和需要调整的态度，提出改善的建议。我自己的信念很清楚：没有不是的干部，只有没有尽责去教导和辅导的领导。因此，在督导这个层级，辅导和教育就是他们的工作重点。