王赫奇：什么情况下企业不应拓展？

一般情况而言，企业是必须不间断的寻求突破和增长，就像上市企业每年也要按著同年对比的增长来做指标。

老品牌、百年企业，也无法停止去做更多的转型或转变（crossover）活动，以防止其自身的品牌老化，与时代脱节。

但是，如果公司处于以下的3种情况，就不建议拓展了！

创业者喜欢搞“产业链、生态圈”？

先聊聊马来西亚的经商文化。

马来西亚初创公司以及中小型企业喜欢把公司设计成一站式，然后开始制定自己的生态圈大计划，把格局放大，敢梦敢想！

这是因为由于我们没有人口的红利，国际市场份额也不够大，所以不容易做到细分领域，因此，如果在创业者专注在一种产品或服务，很难生存。

况且现今的马来西亚，处于非常适合创业的时代，我们这里的物价成本、法律的完善、经商的机会都比其他东南亚国家相对的有优势。

所以，我们往往可以看到几个朋友，喝喝茶、聊聊天，然后就开始兴致勃勃的筹备创业了。

1-10的创业过程

在创业的初始阶段，很多人都会经历类似的过程：

一起创业，二话不说，聊到三更半夜；四大计划，五大指标，成立六大部门；七大板块，八大项目，还有九大目标，这种公司的命运可想而知，通常结局都会是“十恶不赦”。

为什么大家都喜欢七大板块类型的创业模式呢？似乎我国的经商环境都必须要在一个产业上，添加更多的产品服务，更多的价值才有更高的竞争优势？

企业什么情况下不建议做拓展？

其实拥有产业链和生态圈并不是坏事，只是创业者们可以先判断自己公司在哪个阶段，是否合适在现阶段拓展？

如果你的公司面对以下的3种状况，企业最好还是先做好内部的整顿，再来谈市场的扩充：

1· 缺乏稳定的“向心力”

打败自己的，往往不是外部势力，而是内耗所产生的结果。大部分的企业经历的衰败，都不是单单因为资金的不足而已，或是被竞争对手打垮。

见过最多的例子就是股东之间的意见不合，赚到钱或赚不到钱都可以成为吵架、散伙的理由。所以，如果股东或高层没有稳定的向心力，还是先整段好内部在进行拓展吧。

2· 缺乏卓越的“经营者”

不是战略不对，而是人才资源不到位！

一般中小型企业的内部人才，都属于是管理型人才，他们拥有优秀的汇报能力，可以告诉老板事情发生的由来以及结果。

但是一家要进行拓展的企业，必须要有卓越的经营者，他们可以依据公司的现况来提议发展的方向，也可以按实际的业绩报告去调整企业的季度目标或月度目标。

一个卓越的经营者，可以领导公司的走向，有想法、有做法、有行动、有检讨、有战略。

如果一家公司只有老板自己是经营者，可见这种企业没有多大的竞争优势，顶多是一家有组织的自由工作者而已。

3· 缺乏有效的“系统性”

无法做到真正放手，无法传承与复制。

有些业主认为自己一切都很好，团队领导之间的向心力也很强，也不缺乏经营者，产品会说话，公司业务蒸蒸日上。

但是，当谈到老板要放手、成功要复制、公司要传承的时候，就无法实现了。放手，指的不一定是卖掉公司，或者把企业搞上市。

更多的情况下，企业要做到的“放手”是，一位很有能力的老板，想要复制拥有一批也有相同能力的人，不管是卖产品还是高技术。

最后，期待所有经营企业的老板，不要让项目变大、板块变大来掩盖上述所提及的3种情况，做生意如同做修行。唯有看到事情的本质，才能解决问题的根本。

如果一切都可以靠虚张声势来做发展，那还有什么长青企业可言？真是奇有此理！