（西雅图17日讯）星巴克（Starbucks）在美国面临的挑战，从过去的“规模扩张”转向“效率革命”。当“第三空间”的品牌溢价逐渐难以维系，面对消费者对高价拿铁的需求减弱，以及同行竞争日益激烈，星巴克美国营收已连续6季同店销售下滑，这是过去十多年少见的长期压力。
为此，星巴克启动了一项规模达10亿美元（约42亿2600万令吉）的重组计划，除了关闭北美表现不佳或难以营运的门市，并裁撤约900名非门市员工，同时冻结与缩减部份未填补的职缺，以期重振销售、提升盈利并降低“后勤与管理”成本。这不仅是一场单纯的裁员潮，更是结构性调整。
据了解，公司主要锁定“无法提供顾客与员工良好环境、业绩不如预期”的门市，关闭消息引发外界震惊，也象征著品牌必须割舍“形象门市”的无奈。
2025财政年第3季（截至6月30日止），星巴克营收达95亿美元（约401亿令吉），按年增4%，略优于分析员预期。然而，净利却年减46.8%，仅5亿5830万美元（约23亿5900万令吉），显示成本结构与门市效率恶化。经调整后每股盈馀为0.50美元，符合市场预期。
同店销售数据更凸显压力，按年减2%，降幅高于市场预期，并且这是连续第6季下滑，主要源于美国客流量持续减少。北美地区门市总数约1万8300家，包含美国与加拿大的自营（约60%）和特许（约40%）门市。根据监管文件，公司预期大部份关闭门市会在本财政年结束前完成，使直营门市数量净减少约 1%。
外媒评论指出，虽然重组显示星巴克正努力削减开支，但对一家在全球拥有4万1000家门市、员工人数高达36万的巨头来说，华尔街或许更期待的是规模更大的精简与效率改革。
“跑马圈地”转向“精耕细作”
进入2020年后，美国咖啡行业竞争加剧，加上通胀压力抬高生活成本，以及年轻人饮食习惯与消费习惯改变，咖啡市场变成“价格敏感、效率至上”的时代，品牌故事与文化符号的重要性大幅下降，星巴克的“文化溢价”开始弱化，必须重新找到能支撑高价咖啡销售模式的理由。
对此，星巴克首席执行员尼科尔（Brian Niccol）去年9月上任后，就提出了“重返星巴克”（Back to Starbucks）计划，包括全面改革星巴克美国门市、增加更舒适的座位、缩短顾客的等待时间、改造多模型的门市，尝试挽回品牌体验优势。
专家强调，这场重组本质上是从“跑马圈地”转向“精耕细作”。
分析员指出，北美咖啡市场几乎“人手一杯”，咖啡市场高度饱和，美国咖啡门市数量已超过3万8000家，当中又以星巴克占比最大。在这种市场，开新店不再等于获取新客，而是彼此抢市占。这意味著， 谁能更高效地经营存量比“谁能快速开店”更重要。
“价格过高”最大隐忧
星巴克宣布重组计划后，不少分析员质疑关店与裁员并不能改变“价格过高”的问题，尤其面对瑞幸（Luckin）等竞争对手的廉价策略，才是公司最大隐忧。
专家认为，重组本身并非万灵丹，转型过程不仅成本高昂，还需要时间消化。例如环境投资、店面翻新会短期挤压赚幅。更棘手的是，顾客早已对星巴克的“客制化到极致”点单流程“苦不堪言”，排队时间拉长，顾客体验下降，员工压力倍增，才是重整计划急需处理的根源。
摩根士丹利（Morgan Stanley，简称大摩）的测算则提供了另一个角度，倘若星巴克重组顺利推进，以长期来看，每年约可节省超过3亿美元（约12亿6800万令吉 ）的营运成本，但短期的“阵痛期”在所难免。对公司而言，这是一场“回归基本盘”的战略调整，意在重新奠定效率与体验的基础。
“高单价”成海啸第一排
自2020年起，星巴克在美国市场开始频繁涨价。《CBS》曾报导，星巴克曾在4个月内涨价3次，部份产品价格在一年内上涨了20%。《华尔街日报》分析指出，“价格”是影响消费者不再常去星巴克的因素之一。
现今，美国通胀压力逐渐加剧，美国自2024年至2025年实质可支配所得成长进一步放缓，使得中产阶疑与年轻族群对“高单价咖啡”愈发敏感。以星巴克多年热销的招牌季节商品“南瓜拿铁”为例，大杯售价已超过6.5美元（约27.47令吉），这价格就是位于高单价区块。
同时，星巴克还面临“两端夹击”，低价市场与便利的竞争压力主要来自瑞幸、Dunkin、快餐咖啡所主打的便宜快速等瓜分，至于新兴特色品牌，包括荷兰兄弟（Dutch Bros）、Scooter‘s、Blank Street则以免下车点餐（drive-thru）、应用程序（App）行销和快速出杯效率，更符合“效率至上”，牢牢吸引Z世代。
分析员直言，星巴克今日所面临的挑战，并非单一市场波动，而是整体竞争逻辑的改变。
