（北京、成都18日讯）餐饮界竞争激烈，一波又一波的企业崛起又倒下，包括中国餐饮企业。当地投资者和餐饮业者感叹，中国上一波餐饮“王者”已经深陷泥泞，积重难返。
今年已经过去4个多月，又一批知名的中国餐饮企业陷入倒闭、门店收缩的窘境。例如，昔日的“韩国烤肉界扛把子”--姜虎东白丁烤肉，今年接连关闭了在成都、宁波、汕头等城市的门店，门店数从高峯期的上百家锐减到如今的30多家。
第二个例子则是，曾在全国开了数百家门店的知名连锁火锅品牌，这两年尝试调整店型、下调售价，但依然未见起色，门店数量依然不断减少。
有资深中国餐饮业者说，曾经风光无限的一批连锁餐饮企业如今都很焦虑，业绩不增长，想转型又困难重重。
店名为“豪虾传”的四川一家连锁餐馆创办人蒋毅受访时说：“不管从逻辑推演，还是从实际情况出发，大型连锁品牌必须要重构投资模型和盈利模型，否则接下来会更惨。很多企业还没意识到问题的根本所在，还在随惯性去扩大投资规模，用实力亏钱。”
旧餐饮时代已告终
随着旧餐饮时代的终结，一批“吃”到时代红利的连锁餐饮企业，或将面临更大的生存压力。它们的体量规模更大，商业模式、经营理念等曾收获了丰厚的回报，但在新周期下却不再适用，而很多企业已经到了必须“刮骨疗伤”的时候。有几个因素是关键：
第一、时势造英雄，但时势已经变了。
有句话叫“没有成功的企业，只有贴近时代的企业。”
过去10多年餐饮业高速发展，除了新冠肺炎时期，每年以超过10%的增长速度高歌猛进，也涌现出一大批颇具规模的连锁餐饮新贵，其中的佼佼者海底捞更是顺利登上王座。
当下，我们所处的时代已经变了，无论是中国经济单边增长的红利，还是人口红利、产业结构的红利，都正在逐渐消失。这也意味着，成就了上一波餐饮企业的空气、土壤已经不再。
从需求端来看，在产能过剩、有效需求不足、消费信心不足的三大背景叠加下，当下的消费形态逐渐回归理性，消费者倾向于选择简单、舒适的产品和服务。这一变化，反映到餐饮行业，是人均消费不断下移。
第二、价格决定生死，但不能盲目降价。
事实上，近两年，餐饮业近乎疯狂的“价格战”背后，有不少上一波成功的连锁餐饮企业的身影。从中式正餐到特色餐饮，烧烤、火锅、烤鱼、粉面，各大细分市场的门店数量过于饱和，流量争夺激烈，几乎所有人都涌向性价比餐饮，但是调价一个小动作背后是整个体系的变化，包括管道、门店模型、人员服务、组织力等等，牵一发而动全身。
不少连锁餐饮企业在商场或购物中心的黄金期快速扩充，这种模式在当时具备4大优势：商场自带客流解决获客难题、省去独立选址的成本、统一物业管理降低运营成本、高端场景背书提升品牌溢价。然而，随着购物中心越开越多，餐饮店越来越像，这条路径也失效了。
易陷入恶性循环
另一方面，商场租金却没有下降，甚至一度被追捧的咖啡饮品店，商场也不想继续提供更多的优待，这也导致餐饮店的成本居高不下。加上，购物中心餐饮店同质化严重，同业竞争加剧，餐饮品牌在商场经营的难度和成本不断增加。
如果仅仅简单降价，那商场高企的租金、装修成本、劳工薪酬等，反而会让这批连锁餐饮企业头陷入“盈利缩水，导致品质下滑，导致客群流失”的恶性循环。
休闲餐厅比格比萨创办人赵志强受访时说：“很多2000年左右创立的企业，20多年后，企业发展到一定规模，但依然是大而未强的状态。即便总部一堆人，供应链也投入了一大笔费用，但是前端门店已经十分老化，营收没有上涨，总部的费用和人工成本却特别高。”
那受访者们有建议什么出路来打破目前的死局吗？有。
提高资源配置效率
总的来看，中国上一波连锁餐饮企业的困境本质上是“规模不经济”的体现，其根源在于资源的配置效率不高，未能将资源转化为可持续的竞争优势。大连锁餐饮企业需要重构单间门店的模型，提高资源的配置效率。
中国大多数餐饮企业的成本模型依旧是30%的食材成本、30%的劳工成本、20%的店租成本。反观日本餐饮企业，食材成本比率为50%至60%，劳工成本比率为10%、店租比率为10%。无论是在成本结构控制和效率提升方面，日本餐饮企业都有较大伸缩空间。
在成本结构优化方面，餐企需要把门店租金、门店面积、装修、座位数、到人员配置，每一项投入都算清楚：思考怎么用最小的面积、最少的时间和人工达到效益最大化。
除了控制成本，上一波连锁餐饮企业还可以根据已有的资源优势，拓展盈利模式，比如扩充产品线，覆盖更多经营时段，以及通过外卖、零售等来增加收入来源。
